Introduction
De nombreuses entreprises ont établi des structures de gestion des compétences au cours des dernières années. Des modèles de compétences ont été élaborés, des matrices de compétences ont été remplies et des outils ont été mis en place. Sur le papier, tout cela semble prometteur. Dans la pratique, cependant, une image différente apparaît : des données obsolètes, une faible utilisation et une intégration limitée dans le développement, la planification ou le travail de projet.
<La gestion traditionnelle des compétences est souvent traitée de manière isolée, déconnectée des processus de base de l'entreprise et rarement alignée sur les objectifs stratégiques. Ce qui manque, c'est la clarté, la responsabilité et une valeur tangible pour les employés et les décideurs. C'est précisément là qu'intervient la gestion avancée des compétences, dont l'objectif n'est pas seulement d'enregistrer les compétences, mais aussi de les développer activement, de les gérer et de les rendre utilisables dans l'ensemble de l'organisation.
En travaillant avec les responsables des ressources humaines, les experts en développement organisationnel et les équipes opérationnelles, nous rencontrons régulièrement les cinq mêmes obstacles structurels. Ceux qui identifient et relèvent ces défis de manière efficace peuvent faire de la gestion avancée des compétences un véritable outil stratégique, plutôt qu'un simple exercice de collecte de données.
Les données sur les compétences sont obsolètes
Un scénario courant : la matrice des compétences a été réalisée il y a un an. Depuis, beaucoup de choses ont changé. Nouvelles tâches, sessions de formation, évolution des rôles dans les projets. <Personne ne se sent responsable de leur mise à jour, les responsables ne sont guère incités à actualiser les données et les RH n'ont pas accès à des informations fiables et à jour.
C'est exactement là que la gestion avancée des compétences entre en jeu. Elle exige des processus récurrents, des sources de données fiables et des responsabilités clairement définies. Des auto-évaluations régulières, combinées à des cycles de retour d'information ou à des conversations sur le développement, permettent de maintenir les données à jour. L'enrichissement automatique des données relatives aux compétences par le biais d'outils de projet, de plateformes d'apprentissage ou d'informations tirées de la collaboration quotidienne est encore plus efficace.
Johnson & Johnson en est un bon exemple. L'entreprise utilise des modèles d'inférence alimentés par l'IA pour identifier automatiquement les compétences sur la base de l'historique des rôles, des activités et du comportement d'apprentissage des employés.
Dans un système de gestion avancée des compétences qui fonctionne bien, les compétences ne sont pas seulement enregistrées. Elles sont continuellement développées, mises à jour et rendues visibles au niveau individuel et organisationnel.
La gestion des compétences n'est pas liée au travail quotidien
De nombreux systèmes existent parallèlement à la réalité. Les données relatives aux compétences sont stockées dans un outil mais n'ont aucun lien avec les profils de rôle, les affectations de projet ou les initiatives de développement. Les employés n'y voient aucun avantage. Les managers n'en voient pas non plus.
<Ce qui est utile, c'est une approche intégrée. La gestion avancée des compétences relie les données relatives aux compétences aux processus stratégiques de RH tels que l'évolution des carrières, la planification des projets et la gestion des performances. Ce n'est que lorsque ces informations sont activement utilisées dans la prise de décision quotidienne qu'elles gagnent en pertinence et en acceptation.
DHL offre un bon exemple avec son marché interne des carrières. L'entreprise utilise activement les données relatives aux compétences pour mettre en relation les employés avec des tâches, des projets et des rôles pertinents. La plateforme permet d'identifier les opportunités internes et encourage la mobilité sur la base des compétences réelles.
<La gestion avancée des compétences crée de la valeur en garantissant que les compétences ne sont pas gérées de manière isolée, mais qu'elles sont directement liées à des décisions réelles et à des opportunités de développement.
Les cadres de compétences sont trop rigides
Les catalogues de compétences centralisés sont conçus pour créer de la cohérence et de la comparabilité. Dans la pratique, cependant, ils deviennent souvent des goulots d'étranglement. Les unités opérationnelles se sentent sous-représentées. Les sujets émergents ne peuvent pas être cartographiés. La maintenance devient de plus en plus complexe, tandis que la valeur globale diminue.
<Une approche modulaire s'avère utile. Un cadre de gestion avancée des compétences bien conçu définit un noyau stable de compétences tout en permettant une certaine flexibilité pour les départements individuels. Les équipes doivent pouvoir suggérer et définir leurs propres compétences sans perturber la structure globale. De cette manière, le système reste à la fois adaptable et aligné, sans sacrifier la clarté ou la cohérence.
Les données sur les compétences ne sont pas utilisées
Même lorsque les données sur les compétences sont bien gérées, leur potentiel reste souvent inexploité. Les informations existent mais sont rarement utilisées pour la planification stratégique ou la prise de décision opérationnelle. <En conséquence, elles perdent leur raison d'être.
<Ce qui est utile, c'est la visibilité et des cas d'utilisation clairs. Les équipes RH ont besoin d'informations pour planifier les successions. Les chefs de projet ont besoin d'une adéquation des compétences pour constituer des équipes efficaces. Les dirigeants ont besoin de transparence pour guider le développement individuel. Un tableau de bord centralisé ou des rapports ciblés peuvent permettre de poser plus facilement les bonnes questions et de trouver des réponses exploitables.
La gestion avancée des compétences garantit que les données relatives aux compétences ne sont pas seulement stockées, mais qu'elles sont activement utilisées dans l'ensemble de l'organisation pour soutenir les décisions en matière de planification, de recrutement et de croissance.
Il n'y a pas de véritable perspective de développement
Lorsque la gestion des compétences se concentre uniquement sur la collecte de données, elle commence rapidement à ressembler à un mécanisme de contrôle. Les employés sont interrogés mais ne sont pas soutenus. Cela sape à la fois la motivation et la confiance.
<Ce qui est utile, c'est un état d'esprit axé sur le développement. La gestion des compétences avancées doit aller au-delà de l'analyse et permettre la croissance. Des parcours d'apprentissage clairs, des possibilités de formation pertinentes et des options de carrière internes visibles sont autant d'éléments qui contribuent à un système favorisant les progrès individuels.
Toute personne qui rend les compétences visibles doit également fournir des moyens significatifs de les renforcer. Ce n'est qu'à cette condition que le système passe de la documentation statique au développement actif.
Exemple de cas : Comment Johnson & Johnson et DHL utilisent la gestion avancée des compétences de manière stratégique
Deux entreprises internationales montrent à quoi ressemble la gestion moderne des compétences dans la pratique. Leurs approches diffèrent, mais elles partagent un élément clé : elles considèrent les compétences comme un atout stratégique pour la gestion de l'organisation.
Johnson & Johnson : Un écosystème de compétences tourné vers l'avenir
Ces dernières années, Johnson & Johnson a mis en place un cadre de compétences à l'échelle de l'entreprise axé sur la planification stratégique, le développement individuel et la mobilité interne. Au cœur de cette stratégie se trouvent 41 "compétences prêtes pour l'avenir", qui servent de référence à toutes les unités opérationnelles. Il s'agit notamment de compétences telles que la maîtrise des données, l'automatisation et la gestion des processus numériques.
Ce qui distingue Johnson & Johnson, c'est son utilisation de l'IA pour maintenir les données sur les compétences à jour en permanence. Grâce à la technologie d'inférence, l'entreprise identifie automatiquement les compétences sur la base de l'historique des rôles des employés, des affectations de projets et des activités d'apprentissage. Ces données ne sont pas collectées de manière isolée, mais sont profondément intégrées dans l'infrastructure technologique des ressources humaines de l'entreprise.
<Les managers ont une vision en temps réel des capacités actuelles de leurs équipes. Les RH sont en mesure d'analyser plus précisément le potentiel de développement interne. Les employés reçoivent des parcours d'apprentissage et des options de carrière personnalisés en fonction de leur profil. En conséquence, la planification des successions devient plus ciblée et la mobilité interne s'améliore considérablement.
Sources :
hyer - L'approche de Johnson & Johnson en matière de formation continue des employés
MIT CISR - Résoudre les déficits de compétences de la main-d'œuvre grâce à l'intelligence artificielle
Financial Times - Les outils d'IA et l'avenir des compétences
DHL : les données sur les compétences au cœur de la mobilité interne
DHL adopte une approche légèrement différente. Au centre se trouve une plateforme de carrière numérique qui permet à tous les employés d'accéder aux offres d'emploi internes, aux projets et aux programmes d'apprentissage. L'appariement est basé sur les compétences et les intérêts individuels des employés, qui sont régulièrement mis à jour et alignés sur les exigences des postes à pourvoir.
Les responsables peuvent pourvoir les postes vacants avec des talents internessans dépendre d'applications externes. En même temps, les employés reçoivent des suggestions d'apprentissage personnalisées qui les aident à atteindre leurs objectifs professionnels. Par conséquent, la gestion des compétences n'est pas perçue comme un outil de contrôle, mais comme un véritable outil de développement personnel. possibilité d'épanouissement personnel.
<Les résultats sont mesurables : les taux de placement interne augmentent, la rotation du personnel diminue et les efforts de recrutement sont réduits de manière significative. Les RH utilisent les données relatives aux compétences de manière proactive pour la planification des effectifs, la gestion des successions et l'amélioration des compétences - non pas comme un sous-produit, mais comme un outil de planification central.
Ce que les autres entreprises peuvent apprendre de cette expérience
Ces deux exemples démontrent que la gestion avancée des compétences n'est pas un simple projet de numérisation. Elle nécessite la clarté des objectifs stratégiques, un cadre pratique et évolutif, et la volonté d'exploiter activement les données relatives aux compétences. <La clé réside dans l'alignement cohérent de la technologie, de la structure organisationnelle et de la culture.
Les entreprises qui souhaitent passer à l'étape suivante doivent se poser la question :
- Utilisons-nous les données relatives aux compétences de manière stratégique ou nous contentons-nous de les collecter ?
- Quels sont les rôles, les projets ou les processus qui bénéficient réellement de la transparence des compétences ?
- Avec quelle régularité et quelle fiabilité mettons-nous à jour nos données sur les compétences ?
- Proposons-nous des parcours de développement interne fondés sur les compétences et bénéficiant d'un soutien actif ?
Les réponses à ces questions déterminent si la gestion des compétences reste une tâche administrative de routine ou si elle devient un puissant levier pour le développement stratégique des talents.
Conclusion
<La gestion avancée des compétences commence là où les modèles traditionnels atteignent leurs limites. Elle relie les compétences aux rôles, aux processus et aux décisions stratégiques. Elle crée de la transparence, stimule le développement et permet aux individus de s'approprier leur croissance.
La base technique est importante, mais ce n'est pas le facteur décisif. <Ce qui compte vraiment, c'est l'état d'esprit : les compétences ne sont pas seulement des points de données à collecter - elles sont une ressource stratégique pour diriger l'organisation. Elles gagnent en clarté, en agilité et en résilience à long terme.